Sectores
Acompañamos a compañías de porte medio cuyo problema central es de gestión: información tardía, estructura desbordada o pedidos de financiamiento que exponen huecos en los reportes. El oficio es el mismo; cambian los circuitos críticos de cada actividad.
Actividades
En cada rubro observamos cuellos de botella típicos y concentramos el relevamiento en esos circuitos, sin pretender cubrir la técnica productiva o clínica que ya resuelve su equipo.
El cuello habitual está entre planeamiento, piso de planta y costos: se fabrica con una lista de materiales desactualizada y el margen se conoce tarde. Concentramos el trabajo en costeo por línea, tablero de eficiencia y el circuito de pedidos a planta.
También revisamos la dependencia de una o dos personas que sostienen la programación semanal sin un procedimiento escrito que otro turno pueda ejecutar.
La estacionalidad mezcla caja, stock y decisiones de acopio, y la dirección suele leer números anuales cuando necesita cortes mensuales por campaña. Trabajamos el flujo de fondos, el costeo por producto y la separación entre la operación y la caja familiar cuando ambas conviven.
El relevamiento pide trazabilidad de lotes y de contratos, aunque esté parcial, para no construir un tablero sobre premisas que el depósito no puede sostener.
Varios depósitos, fuerza comercial y una administración chica generan desvíos de stock y de mora que nadie ve el mismo día. Ordenamos el corte de inventario, el tablero de margen por cliente y el circuito de despacho y de devoluciones.
El foco está en que ventas, depósito y administración usen la misma fecha de corte y el mismo catálogo, para dejar de discutir la calidad del dato en cada reunión.
Al abrir sucursales, el control de caja, de inventario y de horarios se vuelve artesanal y la casa central pierde visibilidad. Concentramos el trabajo en reportes por local, política de precios y un cierre semanal que un encargado pueda cumplir sin una planilla propia.
Revisamos también la dependencia del fundador en la compra y en las excepciones de descuento, que suelen diluir el margen de la cadena.
El costo por viaje, el mantenimiento y la ocupación de flota suelen vivir en planillas paralelas al sistema de facturación. Armamos un tablero de contribución por cliente y por ruta, y un circuito de rendición que cierre con tesorería.
Cuando hay subcontratación, documentamos reglas de tarifa y de control de servicio para que el margen no se evapore en excepciones verbales.
Estudios y consultoras crecen por horas vendidas, pero facturan tarde y no miden ocupación ni mora por socio. Trabajamos la cartera de encargos, la ocupación del equipo, la política de honorarios y un cierre mensual que separe trabajo en curso de lo cobrado.
El gobierno interno, cuando hay varios socios, entra en el alcance si las decisiones de toma de clientes y de caja no tienen un calendario común.
La gestión se tensiona entre la agenda clínica, la facturación a financiadores y una administración que cierra tarde. Concentramos el trabajo en el circuito administrativo, el tablero de producción y de cobranza, y la separación de funciones en caja y en compras.
No intervenimos en criterios médicos. El objeto es que la dirección disponga de información de gestión con la misma frecuencia con la que ya sigue la ocupación de consultorios.
Cada obra tiene su planilla, y la casa central ve el desvío cuando el flujo ya está comprometido. Ordenamos control por proyecto, curva de costos y un reporte mensual comparable entre obras, con responsables de compra y de certificación.
En desarrollos, separamos la información del vehículo de cada proyecto de la caja operativa de la constructora, para que la dirección lea ambos sin mezclarlos.
Territorio
Atendemos de modo presencial en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y en el Gran Buenos Aires, con reuniones en nuestra oficina de Av. Córdoba o en la planta de la empresa cuando el relevamiento lo exige. Ese formato cubre entrevistas, recorrido de depósitos y puntos de control semanales durante el proyecto.
Con compañías del interior trabajamos a distancia la mayor parte del proyecto y viajamos en la etapa de relevamiento, para recorrer la operación y entrevistar a responsables que no se ven bien por videoconferencia. Los viajes se pactan en la propuesta, con fechas y cantidad de jornadas, y el resto del seguimiento se hace por videollamada y por minutas escritas.
Si un trabajo requiere presencia continua fuera del área metropolitana, lo evaluamos como un alcance particular. No abrimos oficinas en otras provincias; el ancla operativo de la firma permanece en Buenos Aires.
Porte
El trabajo encaja cuando ya hay una operación en marcha, un plantel y un problema de gestión que se puede delimitar. Los tres perfiles que vemos con más frecuencia se describen a continuación, sin que sean un requisito formal de contratación.
La dirección todavía opera y administra al mismo tiempo. El pedido típico es un tablero simple, un cierre mensual y la documentación de dos o tres circuitos que hoy viven en la cabeza del dueño. El proyecto se mantiene corto y con pocas entrevistas, para no saturar al mismo equipo.
Ya hay gerencias, sucursales o turnos, y la información no cruza áreas. Acá entra el diagnóstico completo, el presupuesto, la reorganización de funciones y, con frecuencia, la preparación de una carpeta para un banco. El interlocutor interno suele ser un gerente administrativo o un director.
El tamaño varía, pero el problema es de gobierno: caja mezclada, decisiones sin calendario y un recambio de generación sin reglas. El trabajo combina tablero, protocolo de decisión y un plan de sucesión de cargos, con reuniones que incluyen a socios operativos y a socios que ya no están en el día a día.
Contacto
En la primera conversación, sin costo, le indicamos si el tipo de trabajo que hacemos coincide con lo que su empresa necesita en este momento. Si el encaje existe, el paso siguiente es una propuesta con alcance y plazos.